Nakonec se všem uleví…

V novodobé české historii k tomu dochází poprvé. V uplynulých dekádách zakladatelé firem leckdy dřeli do úmoru a najednou mají „přepnout“ a věnovat se procesu, do kterého se jim vůbec nechce. Už třeba proto, že může otevírat rodinné rány... Říkají si: Máme firmu předat potomkům a nechat všechno na nich? Nebo ji prodat a rozdělit se o výnos? Nestačilo by sepsat závěť?

V mnohém to připomíná preventivní vyšetření u zubaře: nepřijde nám úplně naléhavé, tak děláme mrtvého brouka. V tomto případě celou věc zesiluje nezkušenost i neznalost, jak to provést. Na koho se máme obrátit? To se budeme svěřovat cizím lidem? Necháme je nahlížet do účetnictví a dalšího firemního zákulisí? A jak dlouho by takové dohadování trvalo a co by nás to stálo?

Obavy z prázdnoty

„Předání otěží nové generaci je složitý proces, do něhož samozřejmě vstupují emoce,“ říká Helena Svárovská, která řídí J&T Family Office – jednu ze společností, u kterých lidé mohou najít pomoc. Připomíná spíše rčení než pravidlo, že v rukou druhé generace se rodinné bohatství často ztrácí: „Bývají za tím vnitřní konflikty, nedostatečná finanční gramotnost nebo problematické chování některých členů rodiny,“ vyjmenovává žena, která má jako svoji hlavní agendu správu majetku.

„Úspěšné firmy bývají výsledkem výjimečného odhodlání a individuálního tahu na branku. Takoví lidé jsou zvyklí jít dost nekompromisně za svým a trávit většinu času ve velkém pracovním vytížení. Už jen myšlenky na předávání je dost děsí. A to z více důvodů,“ připomíná.

Z výzkumu, kterého se účastnila stovka respondentů (většinu tvořili podnikatelé s investičním majetkem přes sto milionů korun), vyplývá, že důležitou roli hrají obavy z poklesu společenského postavení, z prázdnoty a z hledání nového smyslu života. A nejen to: „Nástupníci často deklarují ústup od důrazu na luxus a více se kloní k hodnotám, jako je autenticita, udržitelnost a etika – třeba i ve vztahu k zaměstnancům,“ komentuje Helena Svárovská další možný svízel generační výměny.

Definovat hodnoty

Podle studie J&T Family Office a agentury Perfect Crowd můžeme potomky „českých úspěšných“ rozdělit do čtyř kategorií. První, nazvaná „v otcových šlépějích“, vyzkoušela samostatné podnikání a až poté se zapojila do rodinné firmy – jde o 36 procent respondentů. „Nezávislí profesionálové“ se vydali zcela vlastní cestou (nejčastěji právo, architektura, medicína) a patří sem 26 procent zpovídaných. Třetí skupinu, „křehcí a nezralí“, lze přiblížit citací z průzkumu: „Syn si nejdřív otevřel kavárnu, pak chtěl být fyzioterapeutem. Snažím se mu pomoct, ale myslím, že trochu tápe.“

Rodiče si prý v podobných případech uvědomují, že „roztěkanost a bezcílnost“ jsou důsledkem jejich výchovy. „Snaží se to nahradit materiálním přebytkem, který děti akceptují a na oplátku deklarují vděk a loajalitu,“ uvádí zpráva a řadí sem 20 procent potomků. Čtvrtá skupina je označena souslovím „ve vleku“ a spadá do ní 18 procent respondentů. „Příčinou závislosti na rodičích bývají různé životní karamboly. A i když děti následují podnikání rodičů, nesklízí za to jejich obdiv, spíše naopak.“ Ve všech případech se průzkum týkal potomků, kterým bylo 19 nebo více let.

Jak vidno, nemají to kapitalisté první porevoluční generace s ratolestmi snadné (nechme teď stranou, že to platí i obráceně). Ve výsledku se na rodinném podnikání podílí pouze pětina „následovníků“, nejčastěji na některé z manažerských pozic. „Většina dětí o to nestojí. A ty, které by zájem měly, toho z více důvodů nejsou schopny – taková situace nastala ve dvou třetinách případů z našeho vzorku,“ říká Helena Svárovská.

Navíc nejde jen o předávání provozu. „Ve hře je celý majetek, což je široká škála aktiv, která zakladatelé firem nashromáždili a mají k nim osobní vztah,“ doplňuje Gabriela Koksová, která se multigenerační správě majetku věnuje z pozice předsedkyně představenstva J&T Family Office.

Velkou roli opět hraje české specifikum, spočívající v přerušené kontinuitě: podnikání nebylo této průkopnické generaci předáno, ale sami ho vybudovali, mnohdy doslova na zelené louce, přičemž úspěchu své firmy obětovali takřka vše. „Jejich děti tudíž logicky patří k první generaci, která má přijímat, což je v mnohém také velmi náročný úkol, byť jiným způsobem.“

Souvisí s tím i rodinné, nebo spíše rodové hodnoty: „Při prvních schůzkách s klienty se často opakuje, že na tuhle otázku odpovědí poukazem na firemní kodex, případně parafrázují biblické desatero a podobně,“ říká Gabriela Koksová a dodává: „Jenomže my potřebujeme, aby definovali unikátní hodnoty, které jsou typické právě pro ně a na kterých jim opravdu záleží. Mluvili doma o něčem takovém? Dokážou to pojmenovat? Obvykle se ukáže, že nikoliv.“

Sám to nezvládneš

Chuť vyřešit předávání firmy i majetku obvykle roste v souvislosti s událostmi, jakými byla covidová epidemie nebo tragická smrt některého z českých miliardářů. „Jenomže stejně rychle, jako zájem vystřelí, brzy zase opadne,“ povzdechne si Gabriela Koksová, která by to ráda změnila: „Moc bych si přála, aby ten impulz byl pozitivní, aby nebyl způsoben jen panikou v momentech, kdy dojde k nějaké katastrofě.“

Podnikatelům a podnikatelkám v určitém věku doporučuje zvážit změnu životní role: „Je ti padesát, celý život makáš, pojď si začít plnit sny! A nic neodkládej, udělej to včas!“ vybízí Gabriela Koksová. Zachytit správný moment takového rozhodnutí je klíčové i vzhledem k nástupnické generaci: „První úvahy o předání by měly korespondovat s dobou, kdy mladší uvažují o své budoucnosti. Když se sedmdesátník začne rozhlížet, co si počne se svou firmou, může být jeho dětem přes čtyřicet. A to už mají dávno nastartované jiné kariéry.“

K úspěšné předávce není nutný bezbřehý optimismus ani slepá důvěra v mládí. Lze ji provést i s jistou dávkou obezřetnosti – i takových příkladů už v J&T Family Office zažili nemálo: „Tatínkovi je devadesát a trvá na tom, že se bude podílet na finančním řízení. Firmu vede pětašedesátiletý syn a říká: ‚Nemůžu o to taťku připravit. A patří k tomu i být zticha, když tvrdí, že bych to sám nezvládl.‘“

Pečující či sličné

Ideální scénář úspěšného předání může vypadat takto: děti se zapojují do chodu firmy jako brigádníci, pak studují v zahraničí – na oboru nemusí záležet, důležitější je obstát ve zkoušce samostatnosti a získat nové pohledy na svět. „Po návratu je vhodné jít pracovat někam jinam a teprve pak se přesunout do rodinné firmy,“ doporučuje Helena Svárovská.

Takový model bývá dobrý z mnoha důvodů: „Je tam patrnější vzájemný respekt obou generací, také chování ze strany zaměstnanců je uznalejší. Někdo takový už není jenom tatínkův chlapeček či tatínkova holčička a snadněji získává přirozenou autoritu.“

Naopak jednou z nejhorších variant je, když rodiče neberou vážně směřování svých dětí a natvrdo po nich vyžadují pokračování v rodinné tradici. „Neexistuje povinnost předat ani převzít,“ připomíná Helena Svárovská, která se vlažnějšímu zájmu nástupnické generace příliš nediví: „Životních šancí přibývá, otevírají se nové a nové možnosti. Mladší generaci může připadat rodinná firma neatraktivní a nemusí v ní vidět jiný smysl, než je generování majetku.“

Přitažlivost podnikání podle Heleny Svárovské poslední dobou snižuje i nárůst regulací a byrokracie. „To mi přijde hodně smutné,“ poznamenává. Novým modelem, který se tu a tam začíná osvědčovat, je přeskočení generace a předání podnikání do rukou vnoučat. „Zakladatel ustanoví správkyní dceru a ta pověří řízením firmy své děti, někdy je rovnou určí i jako příjemce majetku,“ popisuje základní osnovu Helena Svárovská.

Její kolegyně chvíli váhá, načež se rozhodne být upřímná: „Neodpustím si to: opakují se případy, kdy důvodem vynechání bezprostředně následující generace jsou přivdaní a přiženění členové rodiny. Zejména v případě druhých a dalších partnerských svazků se proto vyplatí ošetřit některé situace předmanželskými smlouvami,“ říká Gabriela Koksová.

Jedna z kapitol výroční zprávy J&T Family Office má název Každá je jiná a ženy jsou v ní rozděleny takto: „Pečující“ udržuje domácnost a vychovává děti, v drtivé většině jde o první životní partnerky. „Nezávislé“ mívají vlastní kariéru a obvykle jde o partnerky mladších mužů, poznávacím znamením je i méně dětí.

„Radící“ se starají o domácnost i partnerovu kariéru, plní roli „rádce, vrby či múzy“, ústup od vlastní kariéry jim kompenzuje rovnocennější postavení a otevřenější komunikace. A konečně „sličné“ se neupínají na domácnost ani na kariéru, bývají výrazně mladší než partner a tráví se svými protějšky mnohem víc času.

Dost pro všechny

Jednou z výhod promyšlenějšího předání firmy a majetku, než nabízí závěť, je možnost vtělit do nového uspořádání jak formulaci „rodových hodnot“, tak zcela konkrétní podmínky a úkony pro všechny zúčastněné. „Může jít i o velmi podrobná ustanovení typu ‚proplatím ti studium v zahraničí a navrch cestování s výjimkou pětihvězdičkových hotelů, o zbytku si vždycky promluvíme‘,“ přibližuje Helena Svárovská.

Pro předání firmy se velmi často používají tyto způsoby: svěřenské fondy, rodinné ústavy či nadační fondy. Nejlépe se osvědčuje prvně jmenovaný: „Mrzí nás výrazně pošramocená pověst svěřenských fondů, protože slouží svému účelu velmi dobře,“ říká Gabriela Koksová a dodává: „Není to nástroj pro daňovou optimalizaci, jak také často slýcháme.“

Instituce typu family office, které mají k dispozici bankéře a právníky, dbají na to, aby předání firmy dávalo smysl i ekonomicky: „Klienti často přicházejí s vlastním návrhem, ale zabývají se téměř výhradně vztahovým a provozním řešením. Zapomínají si spočítat, zda se to vyplatí,“ říká Svárovská a dodává: „Nová struktura by nikdy neměla požrat samu sebe, majetkový základ by měl zůstat zachován.“

Aby předání firmy proběhlo bez hořkosti, je třeba znát postoje předávajících i přebírajících. „Vyžadujeme osobní setkání. A chceme od ‚mladých‘ slyšet, že jsou na to připravení a že to takhle chtějí,“ říká Gabriela Koksová. Zdůrazňuje důležitost vzájemné důvěry: „Musím zjistit, jestli mezi námi funguje základní chemie. A když mi něco nesedí, je lepší se rozejít, abychom se netrápili.“

Proces se může zadrhnout i z jiného důvodu: „Někdy se ukáže, že zachránit vztahy v rodině je přednější,“ říká Helena Svárovská. V takových případech lze najmout na přechodnou dobu profesionální management a počkat, aby si členové rodiny srovnali v hlavě, jak atmosféru uklidnit. „Když se to ani potom nezlepší, můžeme přistoupit k prodeji. Obvykle zbude dost pro všechny,“ připomíná šéfka J&T Family Office.

Shodit těžký náklad

K vzájemnému respektu a „seřízení“ hodnot (obojí zdárnému průběhu předávání firmy velmi napomáhá) může přispět rodinná filantropie. „Když si rodiče a jejich děti od určitého věku začnou doma povídat, jaká témata jsou pro ně důležitá, kam by bylo dobré směrovat část prostředků z podnikání, a třeba i o tom, jak potom dohlížet na jejich využití, vzniká velmi užitečné pojivo,“ říká Gabriela Koksová.

Pocitu větší mezigenerační ohleduplnosti může posloužit rovněž ponechání předávajících členů rodiny ve firmě, byť třeba „jen“ v nějaké kontrolní nebo mentorské roli – jeden příklad byl už zmíněn. Jde o to, aby dotyčný měl šanci dál docházet do podniku, který založil a vybudoval, a mohl si říkat: „Nevykopli mě. Ještě pořád mi tady někdo uvaří kafe a pozdraví mě.“

Celý proces předávání – od prvního setkání do podpisu smluv – trvá zhruba jeden rok. „I déle, pokud je tam zásadnější pnutí,“ poznamená Helena Svárovská a přibližuje, jak silné mohou vyplavat emoce: „Ti lidé se někdy poprvé v životě dotknou vlastní smrtelnosti, vynoří se křivdy, nevyjasněné věci... Nakonec se ale všem uleví. Ostatně jako vždycky, když nesete na bedrech těžký náklad a shodíte ho.“

Text byl původně zveřejněn v magazínu Reportér, autorem je Marek Šálek.