Roman, Březina a Bernátek o změně kariéry. Bez plánu to je těžké, přiznávají

Martin Roman: Člověk si musí vytvořit vlastní hru

Dvě dekády byl Martin Roman ve vedení velkých společností, téměř deset let pak řídil největší českou firmu – energetický kolos ČEZ, který se právě za jeho vedení stal nejvlivnější byznysovou entitou v Česku. Během jeho působení podle dostupných údajů vydělal ČEZ státu na dividendách a daních 357 miliard korun. Bezesporu obří úspěch.

Zhruba rok se Roman připravoval na odchod z čelních postů. Důvod? „Už mě ta práce nenaplňovala. Navíc děti říkaly, že táta nebydlí doma, ale v práci. Byl nejvyšší čas se jim víc věnovat,“ prozrazuje. Na svou éru po ČEZu se manažer a dnes také úspěšný podnikatel a investor chystal s pomocí psycholožky a čtení knih.

„Během toho roku jsem přečetl asi dvacet titulů o tom, jak být šťastný. Jedna ale opravdu stála za to. Je to Flow: O štěstí a smyslu života od Mihalyho Csikszentmihalyiho.“

Nejdůležitější, co si člověk musí připravit, je podle něj jasná představa toho, co bude dělat po velké změně. Musí si vytvořit vlastní hru. „Znal jsem z golfu mnoho lidí, kteří prodali úspěšné firmy a jen tam tak seděli a nikdo se s nimi nebavil, protože vlastně nebylo proč. Tedy kromě toho, že od nich chtěli peníze. Musíte si udělat něco, kvůli čemu se s vámi lidé budou chtít bavit,“ říká Martin Roman.

Když se rozhodl skončit, měl už dostatek kapitálu i zkušeností, aby začal podnikat sám. Zaměřil se na financování nemovitostí, pokračoval v rozvoji škol PORG a především se začal znovu vzdělávat. S rodinou se přestěhoval do Londýna, kde studoval magisterský program zaměřený na efektivitu vzdělávání.

Návrat mezi studenty mu přinesl nové podněty i radost z anonymity. Na druhé straně přiznává, že ačkoli původně očekával, že mu lidé přestanou brát telefony, až na jednu výjimku se to nestalo. „A i ta dotyčná osoba mi po čase telefon vzala,“ dodává Roman, který dnes vedle úspěšné podnikatelské a investorské dráhy působí také jako filantrop.

Tomáš Březina: Syn by vést firmu dokázal, ale nebyl by šťastný

Zakladateli společnosti Best Tomáši Březinovi se podařilo vybudovat obří společnost v odvětví, kde jiní selhali nebo kde uspějí jen obří mezinárodní kolosy. A přestože bylo na stole více variant, jak s firmou naložit v době, kdy již Březina neměl tolik energie na to ji rozvíjet, rozhodl se firmu prodat.

Nakonec do českých rukou. „Měl jsem přitom nabídky ze Západu, které byly zhruba o 50 procent výš. A kdybych se pustil do velkého dobrodružství, byly i nabídky z Ruska a Ukrajiny, které se pohybovaly o sto procent výše,“ říká Tomáš Březina a dodává: „Ale já si myslím, že úspěšné české značky mají zůstat v českých rukou. A jsem přesvědčený, že nový majitel byl nejlepší volbou.“

Ačkoli se mezi českými podnikateli stále více hovoří o mezigenerační správě majetku a předávání firem, podle něj to nebyla cesta jeho rodiny. „Mám tři děti. Syn by řídit Best dokázal, chytrý je na to dost, ale nikdy by nebyl šťastný. Patří k nejúspěšnějším onkologům světa a je primářem jedné z nejprestižnějších švýcarských nemocnic. Dcery mají také vlastní životy.“

Best se mu podařilo prodat za miliardy korun a ty nyní podle svých slov spravuje a soustředí se na spíše menší investice, například ve Švýcarsku, kde vlastní dva činžovní domy a spojuje je do jednoho komplexu. „Klasický podnikatel už opravdu nejsem. Mám majetek a o ten je potřeba se starat, spravovat jej,“ říká ke své dnešní roli Tomáš Březina.

Martin Bernátek: Umím budovat, investovat moc ne

Z obyčejného stánku s ponožkami a papučemi vybudoval Martin Bernátek e-shop Ovečkárna s obratem 350 milionů korun. Ve 35 letech se rozhodl většinový podíl prodat, ale ve společnosti ještě dva roky zůstal jako minoritní vlastník. Soužití s investorem však skončilo konfliktem a jeho úplným odchodem. Teprve potom zjistil, že úspěšně vybudovat firmu ještě neznamená umět spravovat získané peníze.

„Považuji se za vizionáře a budovatele. Za toho, kdo má myšlenku a jde ji dělat, ale pak nedomýšlí věci, které mohou mít nějaké následky,“ popsal Martin Bernátek svou podnikatelskou povahu. „V tom mi často pomáhala tehdejší přítelkyně a dnes moje žena,“ dodává. Společně vybudovali veleúspěšnou firmu, o niž se začali zajímat investoři. A nakonec se Bernátek rozhodl prodat 70 procent firmy.

Brzy ale narazil na zásadní problém: jako minoritní společník už neměl poslední slovo ve společnosti, kterou vybudoval podle vlastní vize. Zatímco on se soustředil na zákazníka, produkt, marketing a budování značky, nový investor kladl důraz na čísla a procesy. „Měl jsem problémy fungovat v byrokratickém systému, který je stavěný víc na číslech než na citu,“ uvádí Bernátek.

Po finálním prodeji neměl jasný plán, co bude následovat. Peníze na účtu jsou totiž jen začátek. „To, že vám přistanou peníze, je hezké, ale já umím nakupovat zboží a dál je prodávat. Neuměl jsem investovat,“ přiznává.

Největší chybou podle něj byly investice do startupů. Přiznává, že se nechal strhnout trendem a vložil peníze do projektů, jejichž fungování neměl pod kontrolou. Některé se podařilo prodat, jiné zkrachovaly. Z této zkušenosti si odnesl zásadní poučení: nejlépe rozumí podnikání, které sám vytváří. Vadilo mu, že lidé, jimž svěřil kapitál, neměli stejné nasazení, jaké byl zvyklý věnovat vlastní firmě.

I proto se nyní soustředí na budování vlastních značek, zejména OlaOla, tuzemského longevity e-shopu, a také rekreačního areálu Na mú dušu ve Velkých Karlovicích. „Momentálně nám možná trochu nečekaně dělá největší radost kavárna. Jezdí tam za mnou spousta úspěšných lidí, pořádáme tam srazy aut, potkáváme se. Zase žijeme, pracujeme a baví nás to,“ uzavírá podnikatel.