Pravidelné komorní setkání pro klienty J&T Banky se tentokrát věnovalo fenoménu předávání majetku, firem a rodinných hodnot. O své zkušenosti se podělili Ondřej Popelka z J&T Family Office, podnikatel Petr Gabriel, který svou úspěšnou firmu již předal synům, a Václav Kinský, nejmladší zástupce jihočeské větvě rodiny Kinských.
Ondřej Popelka: Překážky jsou zejména v hlavě
Mezigenerační předávání majetku se v Česku po více než třech dekádách od revoluce dostává do fáze, kdy přestává být abstraktním tématem a stává se praktickou nutností. Generace podnikatelů, která budovala firmy od nuly, dnes stojí před otázkou, jak předat nejen majetek, ale i odpovědnost a kontinuitu. Jak ale ukazuje zkušenost Ondřeje Popelky, člena představenstva J&T Family Office, největší překážky nejsou právní ani technické, nýbrž mentální.
Jedním z nejrozšířenějších omylů je podle něj samotné vnímání základních pravidel. „Ten nejčastější mýtus je, že dědictví je předmětem zdanění, což není pravda. Od roku 2014 je zrušená dědická daň,“ připomíná Popelka. Podobně zkreslené představy panují i o svěřenských fondech, které jsou často vnímány jako nástroj daňové optimalizace, ačkoliv jejich role je primárně organizační a ochranná.
Ještě zásadnější překážkou je však tendence odkládat řešení. „Evergreenem je, že na předávání majetku je stále dost času,“ říká Popelka s tím, že právě tato iluze patří mezi nejrizikovější. „Ideální věk nebo ideální čas je teď,“ dodává s tím, že většina klientů začíná o předání uvažovat kolem padesátky, ale konkrétní kroky realizuje až o pět až deset let později. Tato prodleva přitom může celý proces výrazně zkomplikovat.
První krok je přitom překvapivě jednoduchý, ale často opomíjený. „Krok nula je soupis majetku,“ popisuje Popelka. Nejde jen o inventuru v účetním smyslu, ale o základní ujasnění: co skutečně vlastním a co chci předat. Tento moment osobní reflexe by měl předcházet jakýmkoliv debatám s rodinou či poradci.
Teprve v další fázi přichází na řadu rodina, což je podle Popelky často nejtěžší část celého procesu. Zakladatelé jsou zvyklí rozhodovat samostatně, ale v rodinném kontextu vstupují do hry emoce a odlišná očekávání. Právě střet představ jednotlivých členů rodiny často vede k přehodnocení původních plánů.
Do procesu navíc vstupuje celá řada scénářů, které si lidé běžně nepřipouštějí. Role odborníků pak není jen technická, ale i konfrontační. „My jsme takovým ďáblovým advokátem. Ptáme se, co se má stát, když nastane nějaká situace,“ vysvětluje Popelka. Často jde o citlivé otázky týkající se úmrtí nebo změn v rodinných vztazích. Právě tato „kdyby“ přitom rozhodují o funkčnosti nastavené struktury.
Univerzální návod přitom podle Popelky neexistuje. Některé rodiny předávají firmu i majetek, jiné podnik prodávají a dědí se pouze finanční prostředky. Stejně jako není univerzální návod, neexistuje ani jediné správné řešení z hlediska nástrojů – od přímého darování přes závěť až po sofistikovanější struktury typu svěřenských fondů. Právě u nich se často objevuje otázka, kdy dávají smysl. Odpověď je přitom složitá. „Neexistuje konkrétní číslo, že bych řekl: Od 50 milionů je vhodný svěřenský fond. Klíčová není absolutní hodnota majetku, ale jeho struktura a náročnost správy. Rozhoduje komplexita, nikoliv velikost,“ dodává Ondřej Popelka.
Člen představenstva J&T Family Office a odborník na předávání majetku Ondřej Popelka
Petr Gabriel: Nejtěžší to je po předání
Praktický příklad předání funkční firmy a části majetku na konferenci popsal Petr Gabriel, zakladatel rodinné společnosti Ray Service. Gabriel připomíná, že konkrétní proces předávání bývá mnohem syrovější, intuitivnější a v mnoha ohledech méně formální. Jeho zkušenost dále ukazuje, že předávání není jednorázový akt, ale dlouhodobý proces, který vzniká spíše evolucí než strategií.
Ostatně u něj nebylo budování rodinné firmy s vizí jejího budoucího převodu na potomky původně vůbec v plánu. Podnikání pro něj bylo přirozeným pokračováním předchozí činnosti, nikoliv strategickým projektem mezigenerační kontinuity. Rodinná dimenze se začala formovat až postupně, s tím, jak firma rostla a jak do ní vstupovali jeho synové. „Přišlo mi logické, že ve firmě nemůžete mít rodinné příslušníky jako zaměstnance. Že musí být podílníci,“ vysvětluje Gabriel.
Samotné předávání pak neprobíhalo skrze jednorázové rozhodnutí, nýbrž postupné přebírání odpovědnosti. Nejprve v obchodní části, kde starší syn Jakub začal pracovat se zákazníky a postupně se vypracoval na obchodního ředitele. Zajímavé přitom je, že důvěra předcházela výsledkům. „V té době ještě určitě nebyly vidět,“ říká o začátcích synova vedení. Rozhodnutí dát mu prostor tedy nebylo založeno na tvrdých datech, ale na přesvědčení a ochotě riskovat. Tento moment ukazuje zásadní rozdíl mezi korporátním řízením a rodinným podnikáním – v rodinné firmě hraje roli nejen výkon, ale i vztah a víra v potenciál.
Zásadním okamžikem bylo konkrétní nastavení vlastnických podílů, které nebylo symbolické ani rovnostářské, ale odpovídalo podílu práce jednotlivých aktérů. Starší syn tak získal 35 % a mladší 25 %, zatímco sám Gabriel si ponechal 40 %. Tento přístup zároveň doplnil nastavením podpisového práva, kdy ve firmě funguje princip dvou podpisů, zatímco na úrovni holdingu zůstává rozhodování plně v jeho rukou. Kombinace rozděleného vlastnictví a jasně definovaných pravomocí tak vytvořila stabilní rámec, který minimalizuje konflikty a zároveň umožňuje postupné předávání kontroly.
Podnikatel a zakladatel rodinné společnosti Ray Service Petr Gabriel
Důležitým nástrojem, který zabránil konfliktům, bylo jasné rozdělení pravomocí. „My jsme si rozdělili role. Nikdy jsme si nelezli do zelí,“ popisuje Gabriel fungování firmy. Jeden syn převzal obchod, druhý finance, zatímco on se soustředil na provoz. Tento model umožnil růst bez vnitřních třenic a vytvořil základ pro hladké předání.
I tak ale skutečná zkouška měla teprve přijít. „Nejtěžší je to teď. Musím si zakázat do toho kecat,“ přiznává otevřeně. Po dvouletém období „dvojvládí“ totiž došlo k jasnému řezu. „Hlava je jenom jedna,“ říká o rozhodnutí předat řízení synovi. Tento krok doprovázela i změna chování uvnitř firmy – zaměstnanci byli instruováni, aby se obraceli na nového lídra, nikoliv na zakladatele.
„Jeho to posunulo v tom, že začal chápat, co všechno firma potřebuje. Obchod je jedna věc, ale těch procesů je celá řada. Firma je komplikovaná, máme dnes šest set lidí a výrobu na Slovensku, v Rumunsku, Anglii či Austrálii. K řešení je spousta věcí včetně financí či personalistiky. Za ty dva společné roky nasál vše potřebné, zorientoval se a po předání byl připraven natolik, aby věděl, co má po jednotlivých lidech chtít.“
A role Petra Gabriela? „Dělám mu kouče,“ říká. Pravidelná setkání, strukturované porady a diskuse o směřování firmy nahrazují operativní řízení. Zároveň ale zdůrazňuje, že jeho role není direktivní: „Netrvám na tom, aby to zrealizoval.“
Příběh Petra Gabriela ukazuje, že úspěšné předání firmy nemusí stát na dokonalém plánu, ale na kombinaci jasné struktury, postupného zapojování nástupců a schopnosti zakladatele ustoupit. Právě poslední bod je přitom paradoxně nejtěžší – vzdát se kontroly nad něčím, co člověk budoval desítky let. Jak ale Gabriel naznačuje, bez tohoto kroku žádné skutečné předání neexistuje.
Václav Kinský: Základem je kontinuita
Lidé, kteří se předávání majetku věnují profesionálně, často připomínají, že dříve či později se v procesu předávání objeví téma hodnot. Ty jsou totiž velmi často klíčovým faktorem pro zdárný průběh celého procesu a zároveň to bývají právě hodnoty, jejichž přijetím či respektováním někdy podnikatelé podmiňují převod majetku na jednotlivé potomky.
Sdílené principy a zásady pak jsou pro staré rody klíčové, připomíná Václav Kinský, nejmladší zástupce jihočeské větve rodiny Kinských se staletou kontinuitou. Otevřeně přiznává, že závazek vůči rodině nevnímá především materiálně: „Je to za mě víc morální než věcný nebo majetkový závazek. Majetek je spíše nositelem něčeho hlubšího. A tím jsou právě hodnoty.“
Podle Kinského přitom nejde o nijak exkluzivní a aristokratická, ale naopak o zcela univerzální pravidla. „Být správný, čestný a pracovat. To jsou hodnoty, které fungují napříč společností bez ohledu na jméno či historii,“ popisuje.
Specifikum jeho rodiny tak nespočívá v tom, jaké hodnoty vyznává, ale v tom, že je dokázala udržet a předávat po generace. Právě kontinuita je podle Kinského klíčovým pojmem. Neodráží se přitom v deklaracích, ale i v praktickém nastavení života rodiny.
„Jsme hodně konzervativní. To se projevuje v mnoha oblastech a také v rozhodování. Dlouhodobě se věnujeme lesnictví. Možná bych mohl část majetku prodat a někam peníze investovat. Ale pak si uvědomím, že jsem nebyl na začátku, nebudoval jsem to, co mi spadlo do klína. A proto mi jednoduše nepřísluší s tím majetkem udělat úplnou otočku,“ přibližuje Kinský.
Nejmladší zástupce jihočeské větve rodiny Kinských Václav Kinský
Vedle hodnot a tradice zdůrazňuje i roli mezilidských vztahů jako základní infrastruktury rodinného fungování. „Zásadní jsou dobré rodinné vztahy,“ shrnuje jednoduše, ale s vědomím, že právě jejich kvalita rozhoduje o tom, zda může jakýkoliv majetek nebo podnikání dlouhodobě přežít.
V kontextu vztahů zavádí i pojem „rodinná diplomacie“, který sám označuje za nejvýstižnější. Podle něj jde o schopnost pracovat s odlišnými názory a egem jednotlivých členů rodiny. Prakticky to znamená i ochotu ustoupit, i když má člověk formálně pravdu.
„Když mám jiný názor a měl bych právo ho prosadit, tak je dobré ten názor dvakrát promyslet,“ popisuje princip, který stojí v kontrastu s čistě právním nebo výkonovým pojetím řízení. Součástí této „diplomacie“ je i respekt ke starším generacím a jejich zkušenosti, který funguje jako přirozený stabilizační mechanismus.